編者按：本文來自微信公眾號“億歐網”（ID:i-yiou），作者：郭海惟，編輯：顧彥，36氪經授權發布。 核心觀點 1、充電寶難以形成自己的用戶池且對于渠道掌控力薄弱，導致其在業務上的想象力偏弱、轉型難度大； 2、以快充、AR為代表的新技術，對于充電寶而言是一個“灰犀?！?； 3、與ATM機類似，共享充電寶缺乏渠道話語權并面臨未來技術的挑戰。 “共享充電寶要是能成我吃翔，立帖為證?！? 2017年5月5日凌晨5點，王思聰發了一條16字的朋友圈，成為了整個共享充電寶行業中最具戲劇性的時刻之一。作為一個充滿爭議性的行業，共享充電寶在“創新產業”與“偽需求”的口水戰中成長起來。 圖源：微博 今年以來，共享充電寶在資本市場動作密集，怪獸充電寶登陸美股、小電開啟港交所路演、街電與搜電合并，在市場集中度提升的同時，共享充電寶也迎來了新的收獲期。 不過，行業面臨的爭議并沒有被徹底打消。怪獸充電寶上市之后，股價一直相對低迷，1個月內較發行價8.9美元最多跌去了32%，直到近期股價波動有所回升，但截至發稿時依然沒有回到發行價上方。 有投資者對億歐EqualOcean表示，不排除小電上市后，在市場關注下，共享充電寶會有一波行情的可能性。但長期來看，行業還有非常多的不確定性，市值的本質是未來10-15年現金流的合集，而共享充電寶這類項目是很難看到10年以上這么長的。 “10年以后，手機是否還是主流終端都未可知，更遑論充電寶了?！? 真假流量 資本圈有一個流傳已久的故事，2014年滴滴快的大戰時，雙方單日虧損規模最高達到4000萬。但其背后是雙方對于移動端支付場景的小算盤，即便面對巨額虧損，移動支付端的獲客成本依然“劃算”。 這種“羊毛出在豬身上”的故事，在O2O早期屢見不鮮，共享充電寶行業也是如此。在資本的加持下，共享充電寶快速從0發展到千萬臺的網點規模。即便是最嚴厲的批評者，也承認早期共享充電寶的崛起對于“共享經濟”基礎設施的推動作用。 相比于共享單車，共享充電寶的成本更低、資金回籠速度更快、用戶追蹤能力更強，因此成為了絕佳的“免押金”實踐場景。以此作為場景流量入口，共享充電寶極大地拉動了包括芝麻信用分在內的信用體系建設。 搜電科技COO伍艷華就曾對媒體表示：“共享充電看似是一個靠idea爆發的資本游戲，也順理成章地依靠著資本的推動來試錯?！? 咚咚（化名）曾是某頭部共享充電寶品牌市場相關部門的員工。據咚咚回憶，當時周圍許多人都是通過共享充電寶掃碼，開通了支付寶旗下的芝麻信用分制度。支付端品牌也非常重視這個場景，與公司進行了很多次市場端的合作。 “當時人們認為共享充電寶是一個線上線下結合的入口，因此會有比較大的想象力?！边诉藢|歐EqualOcean表示。公司為此上線了專屬的App來做會員增長，把商城、借貸、廣告、積分、點評等變現延伸模式都想了一遍。 但結果不盡如人意，由于市場玩家太多、競爭激烈，整個共享充電寶行業的App都沒有做起來?！肮蚕沓潆妼氉罱K還是一個非常小的場景，用戶不太愿意真的去下載一個App使用?！?咚咚表示，“就算是真的有App流量池，打開頻率也會受限于場景，橫縱延伸的機會依然有限?！? 小程序成為了大部分用戶的落腳點，行業流量最后都變成了支付巨頭的蛋糕?！耙恍┢放铺柗Q自己有多少億的累計用戶，其實連自己員工都知道，這是沒什么意義的數字?！? 對于品牌方而言，小程序本身缺乏用戶池的屬性，在二維碼面前“人人平等”的使用門檻，變相閹割掉了品牌的部分毛利空間?！爱斚M者用誰的機子都沒有太大差別時，共享充電寶品牌在面對商家時也就沒有太多話語權?！? 億歐EqualOcean走訪調研時發現，幾乎所有的消費者在選擇共享充電寶時，都沒有過多的品牌傾向，即便是有一排各色充電寶基站可供選擇，往往也是“誰近就用誰”。 共享充電寶品牌也嘗試推出會員錢包的制度，希望鎖住一部分高頻客戶，提高會員粘性。但在咚咚看來，“效果有限”。 讓消費者感觸更深的，反而是充電寶會員漲價，“一小時10元”、“貴過特斯拉”、“價格盲盒”等吐槽在網絡上不斷出現。 不少長時間使用充電寶的用戶，在權衡高昂時長費用與買斷充電寶之間，往往“被迫”會選擇購買下充電寶。 怪獸充電財報顯示，2021年一季度公司賣出了超過2500萬元的充電寶。而根據久謙咨詢數據，一季度小米在天貓平臺的充電寶銷售額也僅為2800萬。怪獸充電的充電寶銷售額，已經與行業第五名品勝相當。 在咚咚看來，小程序與App一戰的結果，便是持續漲價的重要原因之一。品牌無法從流量端收錢，自然只能向線下拓展。 渠道稱王 用戶端的低存在感，降低了品牌在渠道端的話語權。商家不僅可能同時運營多個品牌的機器以賺取進場費用，在價格設定與分成上也更有話語權。 有小店商家對億歐EqualOcean表示，對于鋪設共享充電寶機器，自己更多考慮的是進場費與提成等問題，能否作為店鋪運營流水的補充。曾有一些合同條款不滿意的品牌，店鋪將其放在不太好的露出位置，在合同期滿后便不再合作。 由于缺少渠道話語權，共享充電寶生態中的大部分利潤都讓渡給了渠道商家。 數據顯示，怪獸、小電2020年的毛利率高達84.67%和79%，但是凈利潤率卻只有2.68%、-5.48%。其中怪獸和小電在2020年分別支出了12.5億和10.1億分成與進場費，分別占總營收的43.25%與52%，是各自最大的成本項開支。 對于充電寶利潤分配難題，商家與共享充電寶廠商各執一詞。 咚咚認為，商家毫無疑問是整個戰役最大的獲益者，共享充電寶品牌創造了這個獨特的場景，但最后現金流都進到了商家的口袋中。即便是這樣，還是會有一些不講“武德”的商家或者競對，將機子搬離門店、甚至對機器造成損害。 上述門店管理者則對億歐EqualOcean表示：“線下店鋪運營成本很高，店租、人工、水電都是成本?！惫蚕沓潆妼毐緛砭褪腔陂T店場景才成立的，“店租才是最大的隱性成本”，因此店鋪理應享受更高的返點。 充電寶品牌與渠道相愛相殺，但在“三電一獸+美團”寡頭相爭的當下，商家贏的概率相對更大。 而一些品牌連鎖也不時傳出“自建共享充電寶體系”的消息。 前兩年，總部位于深圳的某連鎖酒吧就曾傳出要自建共享充電寶體系的消息。億歐EqualOcean查閱其官網發現，該酒吧覆蓋了100+城市，擁有直營門店400+。據悉，目前夜場共享充電寶的價格在每小時5-10元，幾乎是所有場景中最高的。 咚咚認為，該酒吧在當時傳出自建的消息，不排除有“談判籌碼”的意味在。目前共享充電寶品牌給酒吧這類場所的返點和進場費都已經非常高了，考慮到自建體系還有比較大的中臺費用、廣告商家資源等，目前自建的意義不大。但未來，如果共享充電寶品牌執意調整分成結構，也不能排除頭部場景渠道商家自己建一套體系的可能性。 面對這些比較強勢的連鎖渠道，咚咚認為充電寶品牌需要更細致地規劃自己的毛利體系?！安荒芴?，也不能低”，才能保持在渠道的存在感。 故事難講 回溯行業發展歷史，共享充電寶的初衷是鏈接線上用戶與線下需求的O2O戰略，但這個“超級創意”在落地后的6年時間中，卻陷入了“兩頭都抓，兩頭都抓不住”的窘境。 這種兩頭失落帶來的后果，便是共享充電寶作為資本故事的想象空間正在被擠壓。 有市場分析人士向億歐EqualOcean介紹，目前充電寶分為兩大流派，一種是怪獸等以直營為主的公司，另一種則是像搜電這樣做硬件、走加盟的品牌。 在市場結構上，前者主要集中在一二線城市以及比較優質的消費場景，如餐飲、夜場等；后者則更多是三、四線城市，以及一些邊緣場景的拓展，如便利店、甚至服裝店等。 在C端流量故事遭遇阻礙后，共享充電寶衍生出了“精耕細作派”、“2B場景延伸”等多個不同的故事，來講述其業務想象力。 “精耕細作派”，即專注存量市場。上述分析人士認為，隨著線下競爭逐步進入決賽圈，共享充電寶未來的盈利能力取決于品牌方的運營效率。 規模本身可以分攤中后臺費用，帶來一定的毛利優化；長期積累下來的對門店場景利潤能力的認知，也將持續幫助充電寶企業逐步提升毛利率水平。 分析人士表示，早期充電寶陷入混戰，為了搶占市場份額，再加之對線下市場本身缺乏了解，企業在投入上算得并不是很細。未來隨著行業格局穩定，這方面成本優化所帶來的潛在利潤會不斷釋放。 由于行業毛利率非常高，按照目前頭部品牌20億元左右的成本開支推算，僅10%的成本優化便意味著2億元的利潤轉化。 而在“場景延伸”方面，品牌方希望利用銷售網絡體系，為門店提供更多的消費場景硬件。 搜電董事長梁凱曾對媒體直言，其早期切入市場的原因之一，便是認為未來10年中國估計有1億個家庭都能拿出10萬塊錢去找個項目創業，共享充電寶正好是一個比較理想的選擇。 “搜電就像一個小華為?！绷簞P表示，“華為重研發，把各種各樣的通信設備造出來，賣給運營商，讓運營商掙到錢。搜電同樣把產品造出來，賣給代理商，讓他們掙到錢?！倍w溫監測、排隊區號、口香糖、口罩等，都是門店潛在的場景延伸。 除了硬件板塊的延伸，充電寶品牌也希望在門店營銷、客戶畫像等方面給門店更多的場景服務，來將共享充電寶的數據資產變現。不過在咚咚看來，數據更多是補充性的，相比于團購、收銀等服務，充電寶的數據能力還是較弱。 不過對這種延伸，許多人依然抱著謹慎觀望的態度。目前在市面上并沒有像共享充電寶一樣被充分驗證的其他產品，而如果要發掘與之場景重合的項目，必然會面臨相應的困難。 不過，多元化似乎已經成為了一些玩家的必選項。 小電CEO唐永波曾公開表示，由于疫情期間線下流量驟減，對行業造成了比較大的影響。團隊在疫情期間深刻反思了業務發展，認為必須要有多元化的業務才能突破對抗單一業務帶來的風險。 “比如像電商、閱讀、內容，都在疫情之下出現了內向增長，對我們企業而言，都是比較完美的風險對沖方式?！? 技術黑箱 相比于商業模式上的難以突圍，讓共享充電寶資本價值蒙上陰影的，還有技術的迭代發展。 短期來看，新技術路線對共享充電寶而言喜憂參半。 一方面，由于5G對于耗能有更高的需求，可能會拉高手機充電的頻率，進而抬高共享充電寶大盤的使用量。小米中國區總裁盧偉冰曾經在微博上科普，“5G期間手機如果5G網絡全開，大約功耗高于4G手機20%”。 另一方面，手機廠商也正在積極應對能耗帶來的挑戰，除了在制程功耗、軟件系統優化和電池容量上做文章，快充成為了各大品牌應對電量焦慮的重要手段。目前國產手機中最先進的快充技術已經達到了120W，這意味著一臺4200mAh的手機只需要15分鐘就可以充滿。 有分析人士對億歐EqualOcean表示，目前的中高端手機，30W以上的快充已經相對普及。這意味著10分鐘的充電足以讓手機保持數小時的正常使用。 小米OV等頭部手機品牌、甚至鏈家的線下門店，都陸續開放了手機的應急充電服務。這意味著許多品牌手機的用戶，可以在全國數萬家網點中享受到手機電量急救的服務。 除此之外，上述分析人士表示，未來基于無線、隔空充電等新的快速充電服務將會成為重要的電量補充方式，充電寶更像是一個上個時代基于有線且慢速的充電場景設計的?！俺潆妼氈源嬖诘闹匾?，便是充電速度過慢。所以我們需要帶著一個電源持續供電?！? 街電CEO萬里也曾在采訪中坦言：“幾年內看不到電池的容量有翻天覆地的變化，但是快充可能是一個挑戰，未來5-10年可能真的有充電1分鐘就能充到50%的技術出現，這對充電寶來說會是比較大的挑戰?！? 不過也有分析人士認為，快充影響的是便攜式充電寶，而更高效率的直充共享充電解決方案依然會有空間。但快充方案的平民化，確實會對很多現有的場景產生沖擊。 雖然未來未至，但按照時長定價的慢充模式也正在遭遇到用戶體驗的挑戰。網絡上針對充電寶體驗不好的抱怨一直存在：“充了40分鐘，手機還沒有充滿，扣費8元，比給家里的特斯拉充電還貴?！? 如果將視線放到更長遠的未來，更為激進的觀點是認為手機生態已經到了頂峰。 Fastdata數據顯示，我國手機用戶平均日均使用手機時間高達5個小時、日均點擊手機屏幕超過3700次，已經處在較高的位置。 “以此次鴻蒙發布為例，分布式的消費終端將成為未來的主流?！痹谠摲治鋈耸靠磥?，在短視頻等應用的助推下，手機的使用已經到了頂峰，在時長上已經很難再有增長。 “隨著5G低延時技術與底層系統的打通，未來大屏互動、耳機、手表、甚至未來獨立AR眼鏡生態都將逐步成熟，慢慢從手機獲取更長的用戶停留時間?！? 該分析人士表示：“很難想象10年后，手機依然還是如此強勢的終端解決方案，或許未來將會退化成一個綜合管理員的身份?！? “而共享充電寶品牌，未來或許要探索更多元的設備類型和技術?！? 下一個ATM機？ 對于線下場景而言，充電寶無疑是個好生意，能夠在不打擾用戶的情況下，為門店帶來更多的客流與現金流水；對于充電寶品牌而言，業務目前盈利在望，在中短期內已經可以帶來確定性的流水，盡管賺的是辛苦錢，但算是活下來了。 不過對于資本價值而言，市值意味著長期價值的折現。在面對市場與技術的雙重不確定下，到底應該如何給共享充電寶行業估值？ 從業務模式角度而言，共享充電寶“四不像”。 在營收獲取上依賴線下實體產品數量，不像典型的O2O或者互聯網企業；用戶粘性弱、品牌壁壘低，也不像消費品品牌；過于依賴渠道賣進能力，產品結構單一，也沒有渠道屬性；從資產收益率角度而言，充電寶又是一個輕資產公司…… 以怪獸充電為例，其市銷率目前在4.2倍左右；小電網點利潤能力較下沉，不過按照C輪45億元估值來算，市銷率也在3倍以上，上市后預估會進一步提升，接近怪獸的水平。 在估值上，市場也出現了分歧。 唱多者看到了鋰電池密度提升難度大、5G等場景對耗電量提升、以及下沉網點的機會，對公司給出了比較好的增長預期。 唱衰者認為，充電寶的技術遠景不明確，有被“灰犀?！奔夹g顛覆的可能性；品牌在整體環節中的能力較弱，轉型能力弱且節奏遲緩。 “這有點像ATM機?！庇忻拦赏顿Y者對億歐EqualOcean表示。在移動互聯網之前，市場認為隨著商品經濟朝低線城市發展、城市化提速與商業銀行數量的增長，ATM機將會保持一個較為穩定的增長速度。 “與共享充電寶一樣，ATM機也有很強的渠道屬性，依靠銀行網點的拓展來進行業務促進?！? 這讓ATM機廠商即便是能看到未來遠景的規劃，也難以做出很好的轉型方案，只能眼睜睜地看著支付發展成為了一個超級市場，但是自己卻錯過了這個時代。 不過相比ATM機，共享充電寶品牌還是有鏈接商戶與用戶的能力?！癆TM機廠商無論如何也做不成銀行，但是共享充電寶還是可以嘗試去做一下VISA，盡管這很難?！? 總之，如何用技術與業務戰略調整來回應未來的變化，或許是品牌需要亟待考慮的問題。 *本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。 參考資料： 《「專訪」搜電梁凱：在巨頭的縫隙里異軍突起》，界面 《小電創始人：共享充電寶「大逃殺」，我們反思了這些》，Tech星球 《打開5G真的會讓手機更耗電嗎？》，CSDN 《專訪街電CEO萬里：擬加強服務入口能力，5G風口下機遇與挑戰并存》，36氪

編者按：本文來自微信公眾號“空間秘探”（ID:MESPACE007），作者：鄭豫舟，36氪經授權發布。 中高端市場的熱潮下，酒店布局正“橫沖直撞”，開拓著各自的疆土，占據著城市的每一個角落，除機場之外，高鐵、大巴甚至地鐵這些與城市更為密切的交通樞紐，自然亦不例外。有數據表明，中國正在成為全球交通樞紐酒店投資和發展的最大市場之一。那么，這些中高端酒店，又將如何影響城市樞紐酒店的未來？值得我們略作猜想。 被盯上的城市交通樞紐 談及交通樞紐與酒店的聯系，過去我們更多探討的是機場酒店，空間秘探在《機場酒店40年，新玩家的投資機會在哪？》一文中，也已較為詳盡地剖析過機場酒店的前世今生。而在機場之外，隨著高鐵、大巴交通網的貫通等，諸如火車站、汽車站等城市交通樞紐，也開始迎來新的玩家。 前段時間，華住收購的購德意志酒店集團旗下鄭州東站城際酒店和揚州瘦西湖城際酒店接連開業，都同樣體現IntercityHotel城際酒店以在重要交通樞紐附近落位為經營原則而聞名的特質；周大福集團旗下上海虹橋同派酒店緊鄰上海虹橋國際機場、上海虹橋火車站，以出行的便利，重新定義大虹橋潮流商旅生活的新開始；錦江旗下潮漫酒店的市場布局，針對于在一二線城市以及交通樞紐…… 有趣的是，這些新開的樞紐酒店，大多是中高端品牌，而這一趨勢，其實早有暗示。在國內幾個重點城市的火車站周邊，除了美居、桔子水晶等中高端酒店品牌外，諸如康得思、英迪格、皇冠假日、凱悅嘉軒這些較高端的酒店品牌，也早早占好了一席之地。 中高端酒店盯上城市樞紐并不奇怪。一方面，是切實存在的便捷型住宿需求。據同程旅游《2021年“五一”假期出行報告》顯示，在酒店位置選擇方面，交通便利和性價比仍是“五一”期間游客選擇酒店住宿的重要考量——21%的游客選擇住在機場、火車站等交通樞紐周邊。攜程也曾在去年國慶發布相關數據指出，每天有30萬人在凌晨搜當日酒店，加上國慶出行中轉高峰將至，熱門交通樞紐城市“中轉酒店”搜索量上升超300%。 另一方面，則是年輕旅客的逐年遞增，他們在要求便捷的同時，也關心住宿的品質與安全。這一需求，則與中高端酒店不謀而合。 告別“包租婆”，樞紐酒店變遷史 不同于機場酒店所面對的客群，是從小眾走向大眾，一開始就面向大眾的火車站、客運站，其樞紐酒店的變化，則是從混沌到規范，再從低標準的規范走向高標準的需求滿足，大致可被分為三個階段。 01 第一階段：“包租婆”的小旅館 只要是坐過火車、長途大巴的人，大抵都有這樣的經驗：一出站，就會有一群衣著樸素的中年男女，熱情地舉著牌子問是否要住宿，再以幾十塊的低價推薦所謂周邊的小旅館或招待所。 運氣好的，小旅館的確離車站不遠，只是藏在陰暗小巷的深處，住宿環境也堪憂；運氣差點的，這些小旅館則離火車站有著十多分鐘的路程，還容易遭遇一系列騙術。 這些收入微薄的個體小旅館，大多是民居改建而來，有些甚至連營業執照都沒有。而入住其中的人，往往也魚龍混雜，頗有電影中由包租婆一手遮天的“九龍城寨”的模樣。 不過，現實終究不是電影，隨著城市化以及酒店連鎖化的進程不斷推進，混亂而無序的單體小旅館的生存空間，正日益逼仄。 02 第二階段：經濟型酒店的“發跡地” 在到達自2000開始的經濟型酒店“黃金十年”之前，漢庭、7天、如家等酒店品牌，大抵也都有過與火車站、客運站等交通樞紐的不解之緣。 華住的首家漢庭門店便選在了江蘇省昆山市火車站對面；首家7天連鎖酒店與是廣州最主要的長途汽車客運站之一越秀南客運站相去不遠；首家如家酒店則靠近東直門長途汽車站…… 而在后續的擴張上，經濟型酒店也更青睞于這些交通樞紐。根據專注地理大數據的機構“極?！痹员本┑慕洕途频隇槔?，觀察其空間分布。分析顯示，北京經濟型酒店的選址，主要傾向選擇交通便利的火車站、飛機場及商業中心周邊。 上圖中，有比較明顯的4個紅色色塊，從左至右，有火車標識的區域，分別是北京西站、北京南站、北京站，靠北的是北京北站，紅色標識的則為天安門、長安街商圈。 擁有統一的外立面或者招牌，客房干凈、整潔，但又極具性價比的經濟型酒店，在很長一段時間里，占據著城市交通樞紐周邊住宿的主導地位。 03 第三階段：中高端酒店的“新沃土” 2009-2018年，是中國改革開放以來變化最大的十年，也是國內旅游業發展最為迅猛的十年。2010年，我國已成為世界第三大入境旅游接待國和第四大出境旅游消費國，并形成了全球最大的國內旅游市場，旅游業進入大眾化、產業化發展的新階段。 同樣也是在這一時期，拉動旅行者們走得更遠的高鐵線路陸續貫通，旅行成為一種更為日常的生活方式。在住宿需求激增之外，如何住得更有品質，成為見識更廣的旅行者們的新需求。 從城市進化的角度來看，舊式的老火車站、客運站，正在不斷被高鐵站、新客運站所替代。如今的城市交通樞紐，有著與機場更為相似的現代有序、商務便捷，更為合理、先進的城市設計，在很大程度上消除了火車站周邊的頑疾，無形中已為中高端酒店準備好了基礎。 而在酒店業，隨著經濟型酒店“黃金十年”后的落寞，中端乃至中高端酒店的崛起，激烈競爭之下，酒店同樣也在尋找布局的新方向。很顯然，它們聽到了來自城市交通樞紐這一片新沃土的呼喚。 中高端酒店搶占交通樞紐背后 對于中高端酒店而言，搶占城市交通樞紐，無疑是擴張競速下的必然，但同樣也伴隨著利與弊的權衡。 從利處來看，一是可以實現品牌的快速觸達。無論原本是什么身份的旅行者，“交通”幾乎是其旅途中跳脫不開的一環。位于交通樞紐的中高端酒店，無疑可以憑借其優越的品質與服務脫穎而出，實現品牌的快速觸達。即使旅行者沒有入住，中高端酒店更具設計感的門面與招牌，也足以留下一個不錯的初印象。正如定位潮酷、打造復合式生活方式新概念的同派酒店，盡管是一個年輕的品牌，卻不會有人將其與小旅館、經濟型酒店視作同類。而其未來也會隨著虹橋國際開放樞紐的建設，觸達更多客群與投資人。 二是樞紐酒店具有天然的增長基因。城市交通樞紐周邊，因人流聚集而具有集聚效應，相比起其他城市地段而言，一定程度上能夠確保入住率。這一點，在經濟型酒店的擴張中，可以得到一定的驗證。 此外，過去的城市交通樞紐往往只是有“出行”的單一功能，而到了今日，則成為一個擁有復合功能的城市新中心，甚至帶動一個區域基礎建設、經濟、商業甚至產業活力的發展。譬如上海虹橋便集合機場與火車站，成為了一個巨大的樞紐區域，杭州東站周邊也已有不少寫字樓與購物中心。而當涉及到服務優質、能夠承接多樣化需求的中高端酒店品牌配套時，這樣的增長基因，無疑能獲得進一步的放大。 三是對于擴張的助力。這里的擴張，具體有兩方面。一方面是“品牌擴張”，正如第一點所提，樞紐酒店的布局，對于品牌知名度的意義深刻，大大省略了品牌認知所需消耗的推介成本，為業主和加盟商提供更豐富發品牌選擇。另一方面則是“規模擴張”，中國擁有全球最密集、最下沉的交通樞紐網絡，如果跟著交通樞紐布局，幾乎能夠帶著酒店品牌去往本土的每一個城市。正因此，華住旗下旨在落址于重要交通樞紐附近的IntercityHotel城際酒店，便被認為有望成為華住集團在中高端市場開疆擴土的一員猛將。 不過，在利處之外，一些關于交通樞紐的弊處，亦值得關注。 其一是年輕旅行者的需求與大眾觀念之間，仍存在一定距離。旅行者需求交通樞紐周邊的住宿能夠更加品質化，但在互聯網上搜索“火車站附近的住宿”，跳出的往往都是對于這些住宿的提醒與警惕——于大眾觀念中，火車站周邊的住宿，仍是臟亂差的小旅館，夾雜著一些已不算時髦的經濟型酒店。而這，是需要選址交通樞紐的中高端酒店以時間的等待與營銷的宣傳來緩慢扭轉的。 其二是下沉市場的增長困境。對于一線及新一線城市而言，交通樞紐不容小覷的人流量，酒店的入住率自然得以保證，但到了下沉市場的交通樞紐，則并沒有那么樂觀。本地居民的住宿需求往往集中于城市商圈，車站周邊則沒有太多休閑娛樂設施，只要車站離市中心不遠，旅客們更樂意選擇直接進城。因此，中高端酒店品牌對于低線城市的未來潛力預判，至關重要。 樞紐酒店的3種未來 中高端品牌入局交通樞紐后，未來的樞紐酒店，必然會更具備想象力。從國內外一些令人驚艷的樞紐酒店以及機場酒店、公路酒店的成長歷程中，我們得以猜想一二。 01 城市的第一張門面 如果旅行者到達一個城市，并選擇在火車站邊上酒店的時候，其與城市的第一次親密接觸便開始了。酒店就是城市的第一張門面，酒店的模樣，將貫穿旅行者對于城市風貌的理解。 城市的門面，定然不應由小旅館或缺乏特色的經濟型酒店扮演，而應是那些能夠將城市特質與品牌特質加以融合的酒店。這些酒店，或者是具有深厚經驗的經典品牌，或者是有歷史底蘊的老酒店的再改造。 譬如當我們從長春火車站出來，不難看到在站前廣場的東南角，有一處米黃色的老建筑。這是一座已見證過百年滄桑的現代化酒店——春誼賓館，其前身則是日本人在東北修建的4座大和旅館中的第一座，“長春大和旅館”。這也是長春第一個有暖氣供暖、水沖廁所、電燈照明的旅館。在長春大和旅館院內，可以直接看到長春火車站。 日本人栗原忠道在《長春地圖》這樣記錄：“當時的長春大和旅館，是可以和東京的帝國旅館相媲美的高級旅館，它是在高大的榆樹林中修建的……在這里住宿的都是政府要員、關東軍的高級軍官和大公司的董事等知名人士，他們的名字都要在第二天的報紙上登出來?！? 于旅行者而言，春誼賓館雖已不再年輕，但卻絕對稱得上了解這座城市的最佳開端。 與之相似的，還有法蘭克福的孟菲斯中央車站酒店與倫敦的圣潘克拉斯萬麗酒店 ，兩家酒店都極具強調，以獨特是建筑與設計，強調著酒店與城市的前世今生。不過，樞紐酒店并不意味著要呈現歷史，也可以表達當下。譬如上海虹橋英迪格酒店便已“大富翁游戲”為靈感，棋盤棋子的元素以及夢幻大膽的配色，給旅客帶來一次沉浸式的舊上海富商游戲體驗，既摩登，又復古。 02 文化的傳達者 酒店越發展，就越會試圖尋找文化、傳達文化。譬如在美國公路旅行的黃金年代里，汽車旅館所帶來的的文化傳達，影響綿延至深，并給詩人、作家、導演們源源不盡的創作靈感，當中最大名鼎鼎的紅遍一時的歌曲《加州旅館》，便是描寫在汽車旅館的那些關于青春幻覺絕望希望的故事。 未來的樞紐酒店，或許也能挖掘出特有的旅途文化，并隨著旅行者的前行、酒店的連鎖，得以傳播與延續。就像脫胎于汽車旅館的速8酒店，傳承了公路精神，并以連鎖的形式，傳遞至全世界。 03 住宿氛圍提升的引領者 正如前文所說，未來隨著城市化的發展，城市交通樞紐周邊的單體小旅館，將逐漸消失，而那些留下的、連鎖的中高端樞紐酒店，則將引領著周邊住宿氛圍的提升。 以機場酒店為例，早期機場酒店，只是滿足接待客人和食宿的招待所，在“經營理念”上，大多也是滿足基本需求即可，在珠海機場甚至創下了60天建成1家招待所的建設記錄。伴隨著民航發展、需求涌現，越來越多高星酒店進入機場，如2009年，廣州白云機場鉑爾曼大酒店正式開業；2010年，中國第一家五星級機場酒店——北京首都機場希爾頓酒店正式開業等。這些高端酒店的出現，開啟了機場酒店品質住宿的新時期，從此的機場酒店，不止于一晚將就，更是享受旅途中的暫停時光。 虹橋高鐵站可視作城市交通樞紐酒店向機場酒店“取經”的案例，火車站周邊諸多的優質樞紐酒店，引領著這一區域獲得更高質量的住宿氛圍。而未來，品質化的城市交通樞紐酒店，或將成為新主流。 回望城市交通樞紐的發展與酒店的故事，不難發現，酒店與樞紐是一起成長的“共生體”，如今中高端酒店涌入城市樞紐，也是時勢共同造就的結果。樞紐酒店的未來模樣，則被書寫進了旅途前進的方向……

過去幾年各類本地生活服務的外賣化，有效帶動了即時配送服務的增長。根據《2020年中國即時物流行業研究報告》估算的數據，2020年國內即時配送訂單達到228.4億，增速為18.1%，國內即時配送用戶規模超過4億。 在生鮮、社區團購、餐飲等本地生活主力服務的持續刺激下，即時配送賽道早就聚集了美團、阿里、順豐、京東這些巨頭。而從各家近一年動作來看，資本并購、大舉擴張、加速下沉成了共同的戰略主張，即時配送的戰火還會燒得更猛。 達達作為這場競爭中較早入場的玩家，在2016年和京東到家合并，以及被沃爾瑪投資后也步入了飛速增長的發展節奏，穩住了即時配送頭部玩家的地位。但是由于背靠京東和沃爾瑪，外界也一直質疑達達快送業務獨立變現的能力。 從6月7日達達集團發布的最新Q1財報來看，達達的營收同比增速比較亮眼，達到52.1%，但京東到家收入貢獻仍然占到較高的比例，且虧損擴大。在即時配送賽道狂奔的達達，仍然存在不少挑戰。 （配圖來自Canva可畫） 內部輸血 當初京東愿意把到家業務并給達達，主要是為了卡位本地生活和即時配送賽道，因為達達的運力和京東到家的以商超O2O為主的即時配送服務，恰好可以形成互補。但是正因如此，外界也非常關注達達快送對京東到家的依賴程度如何。 從Q1財報來看，達達快送的整體收入為8.9億元，京東到家的收入為7.8億元，分別占比53.3%和46.7%。而去年同期這個占比分別是53.6%和46.4%，去年Q4占比則分別為63.9%和36.1%。 本季度達達快送和京東到家的收入貢獻幾乎五五開，而且京東到家的傭金收入在一季度有2.3億元，占到了13.8%，說明目前整個達達集團的業務性質還是物流加零售。如果拋開零售來看，達達的配送服務又有多少是京東到家平臺貢獻的呢？ 根據Q1財報，將所有配送相關的收入單拎出來看，Q1達達快送貢獻了8.8億元，而京東到家貢獻了3.3億元，京東到家的占比是27.3%，意味著現在集團約四分之一的即時配送服務收入，是靠內部的京東到家平臺輸送的。 而去年同期來自京東到家配送收入的占比是27.5%，幾乎沒有什么變化。但是去年Q4這個比例只有19.6%，說明在去年Q4達達來自外部的配送服務收入要更高。 其實京東到家把訂單輸送給達達快送，本來就是戰略整合，非常正常，但是達達快送的終極目標還是要做社會化的物流平臺，在收入持續增長的大前提下，京東到家的配送訂單輸血，未來占比一定是越低越好。 加速燒錢 達達曾在上市招股書中提到融資的兩大主要用途：用戶增長和技術投入。而后疫情時代本地生活的全面爆發，則進一步刺激了整個賽道資本進場和行動的速度，達達也不例外。 從Q1財報的支出項目來看，達達正在加速燒錢的步伐，一方面是獲客，另一方面是技術。 獲客方面，主要體現在營銷和銷售費用的迅猛增長。根據Q1財報，達達集團銷售和營銷費用為7.9億元，比去年同期的2.6億元，增長了203.8%。而且本季度營銷和銷售費用于總支出的占比也從去年Q1的18.3%提高到32.5%。 財報給出了三個原因：第一，京東到家用戶激勵的增長；第二，來自零售商員工和第三方服務商推廣費用的增加；第三，其他人員成本增加。京東到家的獲客營銷一直是支出大頭，所以達達集團整體的側重點還是在京東到家業務上。 技術方面，就是研發費用的增長。根據財報，Q1達達集團研發費用為1.2億元，比去年同期的0.9億元，增長了33.3%。 達達集團創始人兼CEO蒯佳祺在此前曾表示2021年將加大技術投入，以賦能更多的合作伙伴。在本次財報的電話會議上，他還披露達達的全渠道中臺SaaS“海博系統”截止4月底已在超3300家零售商超門店應用，比2月底增長了50%。 綜上，獲客和技術投入的加速，都是基于戰略和業務擴張需求，但重點還是在京東到家業務上，未能看到達達集團披露更多和達達快送有關的投入事項。而且從技術投入占比來看，Q1只有7.2%，這個比例對于一個需要技術驅動的平臺而言，還是太低了。 難賺錢 如果說燒錢是主動戰略需求，是可控的，那么盈利對于達達而言就不可控了。即便達達目前在業內是頭部平臺，但難賺錢對達達而言仍是一個不爭的事實。 根據財報，達達集團2021一季度Non-GAAP規則下的營業虧損為6.5億，而去年同期為2.1億，去年Q4為4.3億。虧損擴大很大程度上由燒錢變多導致，但是整體業務的變現能力和運營效率也是很重要的影響因子。 變現能力方面，其實本季度達達集團的營收增速已經有放緩的趨勢了，達達快送營收2021Q1同比增速為50.8%，2020Q4營收同比增速為55.4%，京東到家營收2021Q1同比增速為52.9%，2020Q4營收同比增速為108.6%。 而在運營效率方面，財報顯示，Non-GAAP規則下2021Q1的營業利潤率為-38.9%，而去年同期是-19.1%，有明顯擴大。 其實即時配送這個賽道本來就不好賺錢，像美團、餓了么等目前餐飲外賣的訂單量占比還是非常大，加上這么多年的打磨，雖然已經盈利了，但每單還是賺的不多，比如美團是4毛。其他的玩家活的就更不怎樣了，比如順豐同城，最近一則拆分上市公告顯示，2020年順豐同城實業營收48.4億，凈虧損7.6億。 所以說難賺錢基本上普遍現象，但在其他玩家都緊咬即時配送賽道的情況下，達達的突圍難度也會加大。 一場艱難的大考 總體來說，達達集團這份Q1財報關鍵詞還是燒錢，但仍舊保持了營收增長的向好趨勢。拋開盈利不談，達達所處的即時配送賽道未來都很有想象力。而且達達集團所處的賽道不只是即時配送，反而在京東的左右下，本地生活的戰略優先度目前看起來比即時配送還要更高。 但風險也恰恰在于這兩個賽道本身的誘惑程度太大，導致巨頭們不惜一切也要拿下。比如在即時配送賽道，順豐和三通一達都比達達資歷更老，而在本地生活賽道，美團、餓了么都在向京東到家的腹地商超板塊進軍。 雖然達達跨越了兩個賽道，但是目前并未在任何一個賽道建立起絕對的優勢，相反在追求盈利的長期目標下，達達還要小心后來者和第二梯隊玩家的突襲。就像順豐之后冒出來的京東物流，餓了么之后冒出的美團一樣。 嚴格來說，達達歷經的這場大考現在才剛剛開始，而且中途必將歷經殘酷的資本戰和曲折的拉鋸戰，達達快送和京東到家的生態合力韌性和強度，一定會面臨持續的考驗。

編者按：本文來自界面新聞，作者：林北辰，36氪經授權發布。 均以前置倉為履約方式的兩家生鮮電商，在同一日遞交了上市招股書。 6月9日，每日優鮮、叮咚買菜分別于美國納斯達克、紐交所遞交了招股書。每日優鮮證券代碼為“MF”，叮咚買菜股票代碼為“DDL”。 兩家美股交易所的公司性質有所不同。叮咚買菜所選擇的紐約證券交易所與每日優鮮所選的納斯達克相比，對掛牌標準、信息披露的要求較高，其服務對象多為成熟企業，也有將納斯達克類比為中國的創業板、紐交所類比為中國主板的說法。不過，中國創業公司赴美IPO，更常選擇的市場是納斯達克。 叮咚買菜與每日優鮮都是前置倉模式，前者的大本營位于華東地區，后者則在以北京為中心的華北占據主場地位。同為生鮮電商獨角獸，每日優鮮和叮咚買菜在2020年疫情之后獲得了大量關注，二者也有業務上的交鋒：2020年4月，叮咚買菜進入北京，在每日優鮮的大本營開展業務，而每日優鮮也早在兩年前就進入了上海市場。 從成立時間來看，每日優鮮成立于2014年12月，叮咚買菜雖然也成立于2014年，但App產品直到2017年5月才正式上線，要晚于每日優鮮。 在業務上，二者的周期也有所不同。每日優鮮的發展一定程度上契合了北京零售產業的發展：2015年前后，生鮮到家模式的需求萌芽，此時快速送達還不是北京用戶的首要需求，用戶想要生鮮送貨上門，每日優鮮因此采用前置倉履約模式快速送達；2017年無人貨柜風口正盛，每日優鮮也在辦公室、CBD場景布局貨架，但風口過去，其貨柜也悄然退出市場。 而對叮咚買菜來說，前置倉意味著不一樣的創業故事。創始人梁昌霖在接受界面新聞采訪時多次提到他的“自來水哲學”，即叮咚買菜要做的事一直是讓食材像自來水一樣，為此叮咚買菜做了產地直采、源頭直銷的上游供應鏈改造，而一直堅持的29分鐘達模式，只有前置倉能夠做到這樣的履約速度。 從雙方的招股書來看，每日優鮮、叮咚買菜似乎走向了不同方向。 整體來看，叮咚買菜2020年的交易規模（GMV）幾乎是每日優鮮的2倍。2020年，叮咚買菜的GMV與營收分別為130.3億元和113.4億元，年復合增長率為319.2%；每日優鮮的數據則為76.1億元與61.3億元，年復合增長率為47.67%。 在前置倉數量上，后起之秀叮咚買菜實現了反超。招股書顯示，截至2021年3月31日，每日優鮮的前置倉覆蓋全國的16個城市，共有631個；而叮咚買菜則進入了29個城市，共有950個前置倉。 在用戶數據上，二者披露的角度略有不同。每日優鮮在招股書中使用了“有效用戶數”的概念，為790萬，而叮咚買菜在招股書中披露的數據為“平均月交易用戶數”，為690萬。 值得一提的是，每日優鮮在客單價上大幅領先。每日優鮮披露的數據為平均客單價94.6元，核心用戶達到98元。叮咚買菜則表示單位交易用戶的月均訂單量為6.7單，平均客單價在今年一季度為54元。 但在營收增長上，每日優鮮近一年的增長速度不如叮咚買菜。雙方招股書顯示，叮咚買菜從2019年的38.8億元增長到2020年的113.4億元，而每日優鮮的收入從2018年的35.5億元，增至2019年的60億元，再增至2020年的61.3億元人民幣，從2019年至2020年增速幾乎停滯。 據界面新聞記者了解，2019年每日優鮮曾宣稱其前置倉數量已達到1500個，隨后的融資及虧損問題令其不得不關閉部分前置倉以阻止更大的虧空。為了改變前置倉燒錢快、模式過重的問題，每日優鮮近期將其戰略定位更改為“社區零售數字化平臺”。此后，每日優鮮將前置倉作為其中一種模式進行運營，入局智慧菜場領域、深入線下菜市場進行數字化改造是每日優鮮自今年3月以來在秘密嘗試的動作。 相較之下，叮咚買菜始終投入同一種模式，未有放棄前置倉或將前置倉作為部分業務發展的做法出現。 在營銷費用上，二者的支出相近。招股書顯示，2020年，每日優鮮的營銷費用為5.9億元，叮咚買菜則為5.7億元，可見前置倉生鮮電商在投入廣告拉新、維持曝光度的動作頗為類似。 另一個共同點在于兩家都還處于虧損狀態。招股書顯示，叮咚買菜2019年凈虧損18.7億，占營收的48.3%；去年凈虧損為31.8億元，占營收的28%。而每日優鮮的凈虧損則從2019年的27.8億元，占比46.3%，收窄到2020年的16.5億元，占總營收的26.9%。 可以看出，叮咚買菜在成交額增長的同時，虧損也不斷擴大，每日優鮮雖然面臨增長速度較慢的問題，其虧損狀況卻得到了緩解。 總體而言，叮咚買菜與每日優鮮的招股書陳述了兩種不同的生鮮之道。每日優鮮的C端業務停滯，試圖通過發展B端智慧菜場業務找到營收的出路，其虧損也確實得到了緩解；叮咚買菜繼續堅持前置倉投入，規模擴大的同時虧損也不斷增加。二者究竟誰能摘得“第一股”的頭銜，還要看未來的資本市場及業務表現了。

編者按：本文來自微信公眾號“三文娛”（ID:hi3wyu），作者：阿靚，36氪經授權發布。 巧虎，倍樂生 （Benesse） 旗下的一個早教品牌。倍樂生是日本教育巨頭企業，其中國大陸地區業務由子公司倍樂生商貿（中國）有限公司獨資運營。  在日本，倍樂生主要針對18歲以下用戶提供教育服務，同時公司還有孕期服務，外語培訓，職場管理培訓，老年人護理等。受本土少子化和新冠疫情影響，倍樂生的凈利潤在過去的12個月里下滑嚴重。 如，2020年4月1日至2021年3月31日，公司營收4275.31億日元，同比減少4.7%；營業利潤為130.89億日元，同比減少38.4%；經常利潤為92.60億日元，同比減少44.7%；歸屬股東當期純利潤為31.22億日元，同比減少50.3%。 其實，這樣的下滑也早有預警。除了新冠疫情這類無法預判的外界影響之外，倍樂生的行業相關環境也突發了很多變化。短短四五年間，日本國內就發生了小學英語教育早期化、編程教育導入、大學入學考試共通等諸多變化。  而一直在支撐其海外營收的中國地區早教業務，也面臨著諸多挑戰。  其一，是 倍樂生在財報中提到的，中國每年新生人口將近1500萬人，但育齡人口逐漸減少，再加上新冠疫情，2020年新生人口只有約1200萬人。  其二，是伴隨著網絡學習的普及，有大量新的教育企業也加入了競爭。  那么，在中國所運營的以巧虎IP為核心的早教產業體系是怎樣的？面對市場的變化，以及疫情帶來的突發問題，倍樂生又會做出怎樣的應對？  倍樂生圍繞“巧虎”在中國開展的三大業務 如果我們把“巧虎”看成一個IP，那么它已經形成了從內容（動畫，人偶劇，舞臺劇等）到商業化（早教教材銷售，周邊玩具等）的成熟鏈條。  倍樂生（中國）的業務就是圍繞“巧虎”這個IP展開的一系列早教事業。  首先最基礎的是“專業學習”事業體系 ，沿用與日本相同的會員制。這一體系的核心商品是“巧虎樂智小天地學習系列商品”，使用獨創的“3×3×3立體教學模式”，為幼兒提供每月的家庭學習材料。  所謂的“3×3×3立體教學模式”是指“3步學習法×3元核心力×3方互動支持”，而會員制是一種類似訂閱的服務?？蛻暨x擇入會后簽訂協議，倍樂生則根據客戶需要，每月定量郵送相應的《樂智小天地》學習資料，供客戶帶領孩子自學使用。在基礎會員制之外，還有積分制度、親友介紹制度，以增加用戶粘性。  3元核心力分齡進階體系 13月齡幼兒學習商品圖例 倍樂生還上線了“巧虎早教成長記APP”，與學習資料配合使用。這是一款面向1-6歲兒童的APP，提供適合孩子各階段成長的學習內容，寓教于樂。  除了《樂智小天地》學習資料本身，倍樂生還設計了《樂智小天地Plus》系列商品。該系列商品作為巧虎樂智小天地學習系列商品的補充，以獨立主題開發而成，強化各領域的學習。  《樂智小天地Plus》系列商品圖例 《樂智小天地》、《樂智小天地Plus》學習系列，是由中國福利會旗下的中國中福會出版社有限公司與倍樂生共同成立的上海兒童時代倍樂生文化發展有限公司研發、由中國中福會出版社有限公司出版發行的。截至2019年3月，《樂智小天地》家庭學習系列突破了117萬會員訂戶，年銷售數超過1200萬套，會員遍布全國各省市。  當前，《樂智小天地》主要營銷渠道有五條：  巧虎官網/微信公眾號/客戶來電 電銷服務中心 巧虎實體店 地區合作商 天貓巧虎旗艦店 第二個事業體系是“IP服務”事業體系。 2006年6月，《樂智小天地》1-2歲寶寶版、3-4歲快樂版商品上市，此后適合各年齡段的《樂智小天地》產品也陸續上市；2007年6月，“巧虎來啦”節目全國各省首播開始；2008年11月，巧虎線下實體體驗店開業；2010年巧虎大型舞臺劇全國巡演開始；2016年7月，“巧虎KIDS”教育加盟事業啟動；2019年6月，巧虎電影全國上映；2020年，巧虎3D動畫卡通片開播。  2021年，已經是巧虎品牌的15周年。2017年，巧虎開始的授權事業，如今也已經四年。巧虎的合作商品包括生活類、玩具類、服務類。長達四年授權業務的成功，側面證明了巧虎已經成為了一個成熟的IP，具有了作為文化符號的商業價值。  部分合作商品圖例 IP授權事業同樣火熱。與IP授權商品不同，這里的授權事業可以理解為加盟事業或圍繞巧虎IP的合作事業。授權事業主要有以下兩個方面：  1.巧虎KIDS成長中心 上海鯡魚寶寶教育管理咨詢有限公司是倍樂生授權巧虎KIDS事業在中國地區開展的總代理公司。巧虎KIDS是與“樂智小天地”連動互動式線下學習品牌，致力于0-6歲孩子綜合能力的開發、良好習慣的培養。  2.巧虎歡樂島 上海多雷米營銷策劃有限公司是倍樂生授權巧虎歡樂島大型室內兒童樂園在中國地區開展的總運營管理公司。巧虎歡樂島是專屬130厘米以下孩子的大型室內兒童“玩中學”樂園，結合多樣的游樂設施與巧虎唱跳Mini Show，通過體驗增進孩子治愈及體能等全面性的發展。  第三個事業體系是“社會體驗”事業體系。 1.巧虎大型舞臺劇 2010年起，作為對巧虎會員的延伸服務，倍樂生推出了巧虎大型舞臺劇，包括“螞蟻王國歷險記舞臺劇”和“快樂農場大冒險舞臺劇”等。據大麥網截至2019年12月數據，倍樂生每年春秋兩季的演出，已累計巡演全國超過1000場次，觀賞人數超過95萬人。  2.動畫片及大電影 倍樂生目前已經上線動畫片《可愛巧虎島》、3D動畫片《巧虎探索奇妙世界》、3D巧虎大電影《巧虎大飛船歷險記》。其中《巧虎大飛船歷險記》獲得第十二屆廈門國際動漫節“金海豚獎”最佳影視動畫長篇銀獎。  2018年5月起，巧虎與百視通共同打造了巧虎電視機頂盒“巧虎小紅盒”，提供包括巧虎卡通在內的巧虎節目，《樂智小天地》訂戶可通過巧虎小紅盒觀看每月的學習內容。  倍樂生在中國的發展迎來瓶頸期 倍樂生的早教業務在內部被稱為“global kodomo challenge” （“國際早教事業”） ，中國大陸地區業務由倍樂生商貿（中國）有限公司（中國上海市）運營。  該子公司為倍樂生全資子公司，主要事業內容為教具、玩具的采購與生產管理，以及出版物的販賣。  2021財年，Benesse國際早教事業的銷售額為551.98億日元，同比減少2.5%。日本國內“kodomo challenge”早教業務續費會員數增加，但仍然減收的主要原因是中國和日本的線下活動中止，以及在中國進行外匯換算時的負影響。 由于對中國和日本國內的戰略投資增加，營業利潤為16.13億日元，同比減少39.2%。  國際早教事業中，海外事業體量是日本國內事業體量的兩倍左右。  其中，中國大陸市場占據了絕大部分市場份額。  中國對于倍樂生的重要性不僅僅在于其龐大的早教市場，還在于資金流方面與中國的密切關系。  截至2021年3月期，倍樂生銀行貸款來源為中國銀行100億日元、三井住友銀行100億日元、銀行團貸款80億日元。中國銀行也是倍樂生的大股東之一，持278.7萬股，占比2.89%。  直面市場變化，倍樂生的應對策略與目標 倍樂生2019年總結文件中提出，原本中國在幼兒期就強調“應試教育”，但現在有了與之相悖的“素質教育”模式，且正逐漸被重視起來。倍樂生抓住這個機會，積極利用“巧虎”開展素質教育，得到了廣泛好評。  此時利用在日本積累的經驗技術開發同時滿足應試教育和素質教育兩方面要求的教材成為出海任務的重中之重，但接下來的疫情與其帶來的線上教育熱潮，是與倍樂生原本的構想大相徑庭的。  面對疫情與行業動蕩，倍樂生迅速調整方向，順勢而為。2021財年，倍樂生采用了新的營業體制，安達保受任為CEO，小林仁受任為COO。  在早教方面，倍樂生將妊娠期、嬰幼兒、1-6歲幼兒事業進行整合，計劃以APP為中心，擴大與顧客的接觸。同時，為了中長期成長穩定，2021財年倍樂生設備投資總額達265.89億日元，其中基礎投資主要目的在于客戶基礎服務系統和物流體制的強化。  在早教事業方面，Benesse 在動畫番劇和電影制作上投了14.72億，僅次于養老、保育事業的145.63億日元投資和國內教育事業投資的91.66億日元投資。  倍樂生在2021年財報中提到，未來總目標是“發展核心事業，挑戰新領域”。2022財年，為應對中國市場內的激烈競爭，需要增強網絡內容，推動數字化進程。中國近年來迅速發展，教育熱居高不下，在激烈變化的工作環境中積極推進商品的數據化和銷售結構優化成為了未來工作的重中之重。  財報中認為，當前倍樂生面臨三個問題：  市場過熱與競爭激化； 幼兒教育市場的數據化； 銷售效率低下。 這三個問題與中國高居不下的教育熱和高速推進的數據化發展息息相關。  對此，倍樂生計劃擴大面向家庭、面向親子的“巧虎世界”，同時基于網絡，增加顧客接點，強化商品和服務。具體來看，有兩個細節已經明確：  1、提升網絡授課競爭力，開發AI錄課； 2、改革銷售結構（擴大EC，增加數據接點，活用數據）。 為適應中國市場劇變，倍樂生將重點放在了強化互聯網布局上。原本擅長地推的倍樂生如今也發力線上宣發，巧虎微信訂閱號、微信服務號、巧虎抖音號都已經投入使用。  此外，倍樂生聲稱開始試水AI錄課，但并未發布具體信息，預計可能是和新東方在線類似的綠幕直播課技術或通過人工智能優化錄課流程。  倍樂生最終的目標是“V字回升”，將2022財年營業利潤目標設為260億日元。 

視頻號是含著微信這個全網最大的私域流量池的“金鑰匙”出生的，從去年一推出就受到了萬眾期待，尤其與短視頻紅利擦肩而過的企業、微商以及媒體人的興奮勁頭，有點像趕上了上世紀90年代低價買房的那種興奮...... 顯然，就像喊你一起去發財的多半不靠譜那樣，視頻號并沒有想象之中那樣“一支穿云箭，千軍萬馬來相見”的盛況。做新媒體真的是件很苦逼的事情，人們總是喜歡看大V臺前吹牛逼，但是看不到他們在人后一條視頻NG三四十條的辛酸，以及精心制作內容沒人鳥，偶然發的一條視頻卻火了的尷尬。 最近有幾個做視頻號的朋友問我為什么視頻號的流量不高，努力一年拍視頻每條作品的點贊只有10個到20個，他問我還有沒有必要堅持下去，而他在隔壁家抖音的每條作品點贊都是上千個左右，而且無論是閱讀量、評論區還是轉發數、下載量都遠遠超過視頻號，問阿星是怎么肥事？其實這種情景我在其他一些視頻號也是司空見慣的狀態了。 阿星給這位朋友的回復是：“正是因為視頻號做不大，才是你做視頻號最大的機會?！? 怎么理解我說的這句話？需要搞懂視頻號的三個“反邏輯”或者是“暗邏輯”。 01 反邏輯一：視頻號依然主打社交，不是短視頻平臺 首先，我們必須要明確的是，視頻號并非是獨立的短視頻產品，能夠與抖音、快手并列的產品應該是微視，顯然大家對于微視并沒有那么的感冒，后者確實正式進場短視頻時間晚了兩年。 但是，微信無論什么時候做直播或者短視頻都會引起轟動，所以張小龍才不慌不忙，視頻號實際上騰訊做短視頻內容構建起自身社交護城河最后底牌了。 視頻號出現按照一如既往的佛系節奏，它首先不是一個款著急對標其他短視頻平臺的產品，而是一款能夠彌補微信一些場景缺憾的“功能”： 比如在朋友圈用戶UGC內容是沒有轉發功能的，只能進行截圖；而發布視頻內容往往也只有15秒分享私人Vlog內容，這些都大大限制了短視頻的媒介屬性；比如微信此前一直沒有開直播功能，憑借直播C2C的打賞微信本身就可以迅速成為移動互聯網上最賺錢的產品之一，至少是一萬個陌陌或者映客的規模。 而視頻號切入短視頻這個領域實際上是想做每一個視頻創作者的“后花園”或是創作基地，而不是大量接觸粉絲、獲取流量的入口。 這個與公眾號是類似，就算其他資訊端比如百度、今日頭條、一點資訊再火，而很多自媒體即使是公眾號流量相對于其他媒體和資訊端低很多，也會另眼相看。 而對待視頻號也似應如此對待！ 換句話說，做視頻號從一開始并不應該視之為抖音或者快手替代品，而是作為一個UP主做（中/短）視頻的始發站。 由于視頻號本身只是作為每一個微信號用戶如果需要或者想發布視頻或者進行直播時候有這樣的功能就可以了（盡管目前視頻號還沒有進行全量開放）；所以視頻號本身并不想抖音、快手那樣只做短視頻、并以短視頻用戶流量為主，所以其視頻流量“更低”是情有可原的。 說的直接一點，視頻號一出生就注定了其做到什么程度完全取決于博主自己的積累的，而不能指望平臺。 再加上視頻號內容推薦機制除了比公眾號略強一些以外，實際上相比抖音這種強中心流量推薦機制，以及快手這種基于算法興趣推薦和老鐵社區的私域推薦還是要弱了不止一個級別；而視頻號所謂的社交鏈推薦也取決于UP主自己分享朋友圈、社群以及多看直播，吸引更多朋友作為“親友團”和“拉拉隊”幫忙去帶動內容的呈現和擴散，這種把你的朋友看到的內容推薦給你的機制，實際上默認了用戶的社交關系鏈上的用戶屬性的一致性，這種“非精準”數據也就導致了視頻號本身粘性相對較弱，類似的運作邏輯有點類似此前微信公眾號里的“看一看”，我不太清楚現在有多少用戶篩選公眾號可讀內容是從“看一看”去找“朋友在看”。 抖音、快手盡管區別很大，但是二者實際上都在認真的經營用戶數據和內容的品類，嚴格來說都屬于平臺級產品，其中抖音結合用戶屬性發展出了明星內容、泛娛樂內容、Vlog、知識教育內容、非遺等內容；而快手以雙列模式（以及備選的單列模式）將內容選擇權交給用戶，從而形成了平臺超高的互動率以及頭部達人直播帶貨的天然基因。 視頻號嚴格來說依然屬于非平臺類產品，主打的是去中心化內容生態，這和微信本身的公眾生態、小程序生態是一脈相承的，所以在視頻號內容推薦來自于個人喜好，從朋友點贊（個人的朋友）、機制推薦（個人的點贊）、關注（個人的關注）這幾方面。 因此，在抖音快手，你可以憑借興趣愛好找到對應圈層的內容，并且選擇成為他們的粉絲，其構建的內容生態；而在視頻號之中更像是視頻版的朋友圈，關注人數相對于抖音快手會少很多，流量主要是以博主社交流量為主，其實根據人們社交需求創造表達和溝通場景。 02 反邏輯二：視頻號不需要大V 中國互聯網流量總量是一個穩定值，即國民總時間等于總人口數乘以24小時，具體在一個平臺內流量實際上也是相對進入到一個很難獲取到增量的階段了，那么，如果頭部大V占據的流量越來越多，那意味著中腰部中V，以及長尾用戶的流量就會越來越少，這是一個再簡單不過的算術題。 我們看到現在淘寶直播流量頭部網紅以及TOP5家的MCN公司占據整個平臺的80%以上的流量資源，并且他們還在想辦法簽約更多有潛力的網紅資源，剩下成百上千家MCN公司來獲取剩下的不到20%的流量資源，這也就造成了頭部網紅在直播帶貨過程之中對于企業商品進行價格壓榨、坑位費或者銷售傭金獲取相當強勢。 比如說最近辛巴就在直播之中向平臺訴苦，稱自己是千萬粉絲直播間的人數流量在下滑，購買粉絲獲取成本越來越高，是平臺其他用戶獲取數倍等等，實際上這反映出快手本身“去辛巴化”、“去家族化”，以免被這些大V進行流量、網紅資源整合而捆綁；把流量分配給更多的中腰部大V、甚至一些小眾領域的中V對于平臺內容生態構建更有價值。 而當視頻號切入做短視頻和直播的時候，微信可以選擇讓視頻號可以快速做大，那么對大V來說，微信的流量不過是錦上添花；同時微信也可以選擇把那些大V的流量圈定的和普通朋友圈點贊數一樣，讓其無法破圈和擴張；即使是掌握十多個微信號的大V也沒有辦法做十多個口播視頻號內容去吸引用戶關注，微信視頻號的產品邏輯就是很難起規模流量，以此把微信里的流量分配給那些中腰部自媒體或者是一些依靠視頻場景的長尾用戶。 這也一度導致了很多網紅公會以及網紅MCN公司對于視頻號處于放棄狀態和唱衰狀態了。 正如上述所言，視頻號不是為了再造一個抖音和快手，而是為了提供鼓勵分享視頻內容的“個人社交名片”；并且為深耕微信生態的公眾號博主、小程序商戶提供直播打賞、直播帶貨的機會，并以直播功能串聯起整個微信生態。 在其他短視頻內容生態之中，都是鼓勵用戶對本生態內部進行教學，比如抖音雖然曾經一度否認的“抖商”但是后來無論是抖音還是西瓜視頻都開通了專門創作者學院；快手也有專門的快手學院來對于創作者進行手把手教導；但是視頻號官方沒有相關的培訓引導，反而對于市面上進行視頻號知識培訓的賬戶和博主進行了一波清理和血洗，這實際上是符合的視頻號不需要大V這一另類邏輯的。 不過由于每個人所積累的社交資產是不一樣的，尤其是公眾號本身可與視頻號進行綁定和直播的時候，視頻號本身即使不需要大V也是能在局部一點個體之中獲得大量的流量。比如公眾號“夜聽”的運營者情感主播劉筱曾在兩小時就實現了超過100萬人觀看。 正如微信團隊所說“有了視頻號之后，公眾號、朋友圈不再是工具，而是生態，像生活中的水、電、氣一樣離不開?！? 當然，由于視頻號本身的克制，導致目前其他平臺上的頭部大V比如薇婭、辛巴、李佳琦、羅永浩等頭部大流量主并沒有解鎖視頻號的正確姿勢，根據新媒體數據平臺新榜公布的榜單來看也可以了解到視頻號對去頭部化的努力，以及對中小V內容創作者的“保護”。 實際上，對于個人內容創作者來說很難能夠與專業團隊搶注意力資源。如今在各路短視頻平臺越來越成熟，從增量時代走到存量時代，如何通過社交信任有效轉化流量才是更重要的事。 與此同時，視頻號依托于微信社交圈子的好友、好友互動推薦和平臺對于原創自媒體在直播廣場上給予的支持，其實更能夠展現出平臺的公平性，再加上由于視頻號本身流量是真實的、數據沒有水分，按照關注量來看其流量數據實際上已經屬于相對比較好的了。 03 第三個反邏輯：視頻號不需要盈利 微信之所以能夠保持屹立不倒主要原因是由于微信本身沒有賺錢壓力。 換做是任何其他產品根本沒有辦法頂得住這其中絕大的帶寬壓力，我覺得這也是為什么微信做短視頻和直播的姍姍來遲的主要原因，畢竟后端的壓力前端是無法感受到的；不過，微信本身除了抽直播傭以外應該還是會以維護微信內容生態和社交粘性為主，而不是急著投放信息流廣告或者自建MCN團隊來做直播電商；因此視頻號本身屬于“慢熱型，后勁大”。 視頻號這種獨特的資本底氣、以及真實的、緩慢攀升的數據，無論對于個人、企業等都是不可忽略的一個重要戰場，對于不同的對象而言，如何做好視頻號呢？ 于個人類自媒體而言，阿星覺得，視頻號本身著重打造個人品牌資產，既是在某一領域要具備強的知識高度，基于視頻號私域流量起步逐步擴散公域流量的算法機制，只有真正切中目標群體的好內容才能真正獲得不斷擴大的關注，需要不斷打磨內容及內容的表達方式、展現方式，找到最適合的一種。 比如《私域流量池》作者劉翌老師發起了百日依靠視頻號直播變現百萬的活動，而在進行第22天之后累計變現達到115597元。再比如視頻號“張導帶你游北京”的一場講解故宮文化的直播，累計開播5小時27分，共有12萬人次涌進他的直播，點了近23.3萬次贊。而張導作為一名資深導游，深諳北京的歷史人文；其直播的爆發不是偶然，一是提前在3月31日到4月25日，進行了不少于12場帶預告的直播，二是借助北京名勝古跡的大IP，三是在直播中認真做好內容。 對于視頻號的優勢，張小龍曾說過，“如果我們不花錢去買內容創作者還愿意進來，才說明我們真的建立起一個可以運轉起來的生態?！? 再加上視頻號本身直接轉化的是微信用戶個人的私域網絡，建立起與公域流量的鏈接，通過內容創作者在私域流量的信任基礎，更好地轉化了公域流量的商業價值。在目前一些此前在知識經濟領域內有較好變現經驗的優質公眾號都通過視頻號進行了不錯的商業轉化。 于企業而言，首先要思考企業想獲得的是什么，是品牌效應還是產品轉化等等，其次就是做好內容的定位及運營。更多要挖掘出本身品牌的亮點，找到亮點與消費者之間的貼和的焦點。這一塊要結合視頻號本身的一是要有比較滿足用戶需求的人設IP，二十針對平臺的內容分發機制發布內容。 例如丁香醫生的田太醫，以生活中偽科學與醫學常識相結合的劇本式短視頻內容，貼近百姓日常生活的內容趨向，來找到微信龐大的用戶群體的內容焦點。從而也在視頻號這一新賽道中表現不俗。 盡管目前視頻號生態服務方面沒有推出官方的撮合平臺，對中小企業來說，視頻號是獲取微信流量的新入口，也是釋放微信已有的公眾號、小程序、微信微商城等構建起來的內容和社交電商價值的關鍵，在視頻號之中直接點擊鏈接就可以通過微信支付購買，其理論上轉化率要高于其他領域。比如以某視頻號“賣課”的場景，“視頻號賣的不是一次性交付的課程，而是引導到私域社群中做群內容分享，而視頻號和視頻號直播，更多的作用是去完成對宣講和收費?！币虼巳绾螌⒁曨l號的流量能消化到社群運營中，轉化到商店進行支付等，都需要全盤去考慮。 當前視頻號本身的變現方式除了大流量主的廣告導流，直播帶課或者帶貨依然是現今視頻號主要方式，在投放方式上分為純視頻、視頻+掛鏈、掛鏈等。此外還有品牌提供贊助內容，設置獎金和定向邀請創作者參與，來一起發布內容等，當然最終變現取決于內容運營者本身的私域社交資產和流量積累，視頻號只不過提供了變現的工具而已。 【結語】 一個事情能夠做成一定是幫人解決了什么問題，或者滿足了人們什么需求，一定不能為了做而做，就像不能為了直播而直播結果自己也覺得沒有意思，就像小程序不能為了趕風口上小程序，還是要結合自身的業務場景；視頻號也是如此，沒有人能夠低估視頻號，但是容易短時間內抱有很大的期待，以至于很快鎩羽而歸。 明白了視頻號的三個反邏輯，視頻號扎根于社交工具，未來應該也沒有獨立做內容產品的傾向；視頻號慢慢來比較快，個人一開始新開視頻號往往做不大，這才是每一個普通人和中小企業的優勢，這需要辯證的積極的看，慢慢耕耘終有收獲。 作者簡介 靠譜匯由知名科技媒體人靠譜的阿星創辦，專注于企業的媒體化戰略與MCN搭建咨詢業務，個人微信：kaopudeaxing